Мотивация труда в коммерческих организациях. Система мотивации персонала в торговых компаниях Мотивация персонала в коммерческой организации

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соц пакет , согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула ):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип ), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов ). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

Стратегия продаж компании;

Система продаж, особенности управления продажами;

Особенности бизнес - процессов в компании;

Распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

Организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом. Некоторые менеджеры полагают, что торговых агентов (продавцов) можно мотивировать только деньгами. Другие утверждают, что деньги, хоть и представляют собой важное средство вознаграждения эффективно работающих продавцов, являются не единственным действенным мотивом. Похоже, что, как и во многих других случаях, истина в вопросах о мотивации и руководстве находится где-то посередине.

В системе мотивации персонала в отраслях торговли важны следующие составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высокая, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда - начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника .

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на «компенсационном пакете»:

Материальное стимулирование: все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

Нематериальное стимулирование - выплаты в косвенно-денежном выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);

Моральное стимулирование.

Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих. Некоторые должности предусматривают лишь незначительное непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг. На других должностях человеку предписывается установление прямого контакта с покупателем и непосредственная продажа товаров. Каждая компания должна тщательно проанализировать задачи, ставящиеся перед сотрудниками, и составить должностные инструкции для каждого из них. Должностная инструкция является основой для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда.

Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию. Что касается торгового агента, разумная система оплаты труда отражает его способности, опыт и другие аспекты его деятельности, обеспечивает ему регулярный доход и щедро вознаграждает за хорошую работу .

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.

Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную должность, отражающие наиболее существенные условия успешного выполнения задач сбыта .

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат. Поскольку оплата в виде регулярно выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее продаж.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и «компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта. К этим задачам относятся:

Обслуживание покупателей;

Пополнение запасов на полках магазина;

Собирание информации о ценах на сравнимую продукцию и др.

Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач, фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная зарплата составляет около 70% общих доходов торгового агента.

На долю другой формы вознаграждения - комиссионных и премиальных выплат - обычно приходятся остальные 30% общих доходов торгового агента. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который от него требуется.

Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в общем объеме оплаты труда.

В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.

Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	К вам придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники Обеспечена высокая текучка Удержать персонал и обеспечить их эффективную работу практически невозможно
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучки средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого вы обучили
Платить выше среднего уровня зарплаты	Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники будут дорожить своей работой, текучка минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	Можно пригласить лучших из лучших на работу Можно ставить высокие планы и требования Сотрудники могут перестать хорошо работать, из-за эффекта переплаты - возникает чувство незаменимости

Главное правило компенсационного пакета - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца - количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.

Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

Для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

Для молодых людей до 27 - 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

Для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностное - это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

Можно видеть только результат мотивации – поведение человека.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Мотивация труда персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению осознанной деятельности.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Элементы системы мотивации персонала

Теории мотивации персонала

В таблице приведены содержательные и процессуальные теории мотивации, в которых сформированы комплексы мотивов и стимулов, выступающих элементами мотивации труда персонала в организации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу
Потребности
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – демократический стиль руководства; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
Потребности
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество.	– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
Потребности
3.1. Потребность власти	– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры.	Предоставление инициативы, широких полномочий; Поощрение за результаты; Участие в успехе; Международное признание; Присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
Потребности
4.1. Гигиенические	– продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможности творческого и делового роста.	– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
Потребности
5.1. Затраты – результаты	– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций.	– оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	– определенность и своевременность вознаграждения.	– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	– вознаграждение за достигнутую результативность труда.	– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
Потребности
	– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	Применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
Потребности
	– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2012.

Построение системы мотивации согласно содержательным теориям мотивации основано на выявлении и удовлетворении доминирующих потребностей работников, а процессуальные теории мотивации ключевую роль отводят формированию мотивационного поведения работников.

Методы мотивации труда персонала в организации

Направления совершенствования и повышения эффективности мотивации труда персонала в организации

Система мотивации сотрудников – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Предприятиям необходимо построение эффективной системы управления трудовыми ресурсами, которая обеспечивала бы активизацию человеческого фактора, для этого в организациях используются методы мотивации труда персонала, чтобы сориентировать людей на максимально эффективное решение поставленных задач. Мотивация труда направлена на повышение производительности труда, повышение прибыли организации, что в итоге ведет к достижению стратегических целей организации.

Основной проблемой является вопрос создания эффективной и действенной системы мотивации труда персонала в организации. Поскольку каждый руководитель стремится к тому, чтобы сотрудник не терял интерес к работе, в организациях разрабатываются специальные мероприятия, и строится система мотивации, чтобы поддерживать интерес сотрудников к работе.

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между , она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе.

Неэффективная система мотивации ведет к снижению производительности труда, следовательно, очевидна важность рационального применения действенных методов стимулирования труда.

Взаимозависимость мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности организации является основой предприятия.

Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия.

Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
2. Устная благодарность от лица руководства фирмы.
3. Дополнительное обучение за счет организации.
4. Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику.
5. Гибкий график рабочего времени.
6. Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина.
7. Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
8. Помещение фотографии в стенгазету.
9. Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
10. Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
11. Подписка на периодические специализированные издания.

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании.

Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия.

Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

• Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время.
• Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность.
• Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть.

Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации.

Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.

Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в коммерческой организации

Выполнил:

Студент группы № 37-9(з)

Нафиков Р.А.

ИЖЕВСК - 2012

Содержание

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретическое основание мотивации
• 1.1 Понятие о мотивации персонала
• 1.2 Процесс мотивирования коллектива
• Глава 2. Методы мотивации коллектива
• 2.1 Классификация методов мотивации коллектива
• 2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис, связанный с трудовой деятельностью. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни об эффективном труде, ни о росте квалификации работников.

Мотивация персонала в настоящее время является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие большого количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Так как нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Знание этих методов важно, так как исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.

Прогресс в исследовании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результатов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте. Но этот рост новых идей и концепций сопровождается все возрастающим беспокойством по поводу того, что влиятельные теории трудовой мотивации не являются достаточными для решения соответствующих проблем в организациях.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает говорить о практической неразрешимости проблемы. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом.

Цель данной курсовой работы: изучить методы мотивации, мотивацию коллектива. Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование";

· рассмотреть сущность мотивации персонала в системе управления;

· изучить методы мотивации коллектива

· провести сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

мотивация персонал управление

Глава 1 . Теоретическое основание мотивации

1.1 Понятие о мотивации персонала

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение персонала означает уметь, понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации.

Принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с. Стр 108. .

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 19. .

Следовательно, мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 21. .

Великие мыслители древности положили начало мотивационным процессам стимулирования персонала - Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 217. .

Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

На хорошем предприятии всегда должны быть высококвалифицированные руководители, чтобы правильно управлять персоналом. В каждой организации должны быть подходящие условия для полноты выполнения работ. Также качество результатов зависит от сплочённости коллектива. Руководители должны поддерживать близкое общение с персоналом для того, чтобы работники не чувствовали напряжённость атмосферы и работали в полную силу. Ведь гораздо лучше результаты, когда люди занимаются любимым делом, а не принуждёнными обязанностями.

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, в высокой оплате труда, и в служебном росте Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 28. .

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 34. .

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, и т. д.).

То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды.

Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

Рис.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

К социальным можно отнести следующие:

· Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

· Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

· Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

· Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

· Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

· Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

· Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с. Стр. 62.

Рис. 2. Упрощённая модель мотивации через потребности

1.2 Процесс мотивирования коллектива

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся в литературе модель мотивации имеет три элемента Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 36. :

· потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

· целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

· удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 53. :

1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса:

Рис.3. Схема мотивационного процесса

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, наполненный деньгами, будет считаться ценным вознаграждением, но для членов какого-нибудь африканского племени, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, а денежные купюры будут просто интересными картинками.

Поэтому одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Глава 2 . Методы мотивации коллектива

2.1 Классификация методов мотивации коллектива

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Приведём в пример такую классификацию типов мотивации работников:

· «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

· «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.

· «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

· «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом, принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

· «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Рис.4. Типы темперамента по теории И.П. Павлова

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивирования коллектива, которые позволят ещё больше повысить эффективность труда:

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения

· Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

· Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

· Поощрение работников за достижение промежуточных целей.

· В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Следуя приведенным выше правилам и применяя их на практике, позволит значительно сплотить дружеские отношения между руководством и персоналом и, следовательно, поднимет показатели эффективности работы на предприятии.

2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно различаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 75. :

· пожизненный найм персонала;

· система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;

· внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода протестах, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование, как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики и во время замедленного роста.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Система пожизненного найма в Японии в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.

С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%).

Для обеспечения деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

· институт временных работников, на неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

· гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы.;

· предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

· поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам;

· доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов.

Оно включает в себя:

· прогноз перспективных потребностей;

· разработку схем замещения, по группе управляющих высшего звена;

· выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника. Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 106. :

· Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

· Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 237. .

Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в приложении.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2008 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса.

Таблица 1. Исследования ориентации работников в процессе труда

	Вариант ответа	% опрошенных
	Интересная, творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Также, необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В другом исследовании изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих, результаты представлены в таблице 2:

Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания

	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
	Повышение размера заработной платы	Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
	Отсутствие угрозы сокращения	Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
	Получение более интересной творческой работы	Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года
	Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы.

Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009. Стр. 52. .

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.

Мотивация персонала - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Япония экономически развитая страна. Методы работы в её организациях уникальны и очень эффективны, не перестают привлекать внимание конкурентов.

Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Англичане, также не отстают в своих экономических успехах. Разработанный ими метод гласит, что основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Так как в России нет концепции или устоявшихся методов мотивации коллектива, ей еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Полагаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Список литературы

1. Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация. - СПб: Питер (Серия «Мастера психологии), 2008. - 502 с.

3. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с.

5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009.

6. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности //Служба кадров, №2, 2009.

7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с.

Приложение

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления

	Японская модель	Американская модель
	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
	Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм
	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


курсовая работа , добавлен 20.01.2011


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.

контрольная работа , добавлен 25.11.2011


Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала. Методы мотивирования эффективного трудового поведения. Изучение процесса управления мотивацией труда персонала организации ОАО "Холод". Мероприятия по совершенствованию мотивационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".

курсовая работа , добавлен 21.04.2014


Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

тивная модель мотивационной системы, так как мотивация побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. Проектирование мотивационной системы - процесс разработки элементов мотивационной системы, предполагающий создание комплекса действий для эффективной организационной мотивации в стратегической перспективе. Существующая система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Современные теории мотивации деятельности персонала, использование теорий на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудится усерднее.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, разработать подходящую для его организа-

ции систему мотивации работников для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом .

1. Уткин Э. А.Основы мотивационного менеджмента. М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем.»: ЭКМОС, 2000. 352 с.

2. Успенская Е. А. Справочник по управлению персоналом. Стратегия эффективной мотивации. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (дата обращения: 30.05.2009).

© Иванцова А. А., 2012

УДК 669.713.7

А. А. Иванцова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены основные элементы системы мотивации персонала коммерческой организации.

Универсальной, готовой и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей и т. д. В исследовании , работу возможно вести по следующим основным направлениям: материальная составляющая; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Начнем с основного элемента - материальные факторы мотивации персонала коммерческой организации, формирующих основу для построения системы мотивации. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат. Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики

ближайших конкурентов. Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д

Нами описаны лишь основные направления работы руководителя организации, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, которые помогут сформировать достаточно хорошую систему мотивации коммерческой организации.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Астраханский государственный университет Обучение на базе среднего специального образования ;
• Что отвечать на "кем ты работаешь? ;
• Новая версия программы «1С: Бухгалтерия государственного учреждения Кассовое выбытие 1с ;
• Прямые затраты на производство ;
• Бесплатные курсы в центре занятости ;
• Как пройти собеседование в сбербанке ;
• Переоценка валютных остатков в бухгалтерском учете: подробности Как проверить переоценку валютных средств в 1с ;
• Переоценка валютных остатков в бухгалтерском учете: подробности Переоценка валютных остатков в 1с 8 ;